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大润发



    作者:贤人米业网 发布时间:2011/1/27               浏览人数:4891

大润发(RT-MART)是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌,具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年,大润发在中国大陆开设有101家店,年实现销售额335.67亿元,在2008年中国连锁百强榜上排名第七,在外资连锁零售企业中排名第二,仅次于家乐福。
    
历史沿革
  1996年8月,润泰集团成立「大润发流通事业股份有限公司」。
   1997年,大润发第一家门市「平镇店」于桃园县平镇市开幕,该店原址为润泰纺织平  大润发镇厂的旧厂房。
   1997年4月,大润发进军中国大陆市场,设立「上海大润发有限公司」及「济南大润发有限公司」等公司,分别在中国大陆华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。
   1997年12月,中阳集团旗下两大量贩店品牌大买家、金银岛购物中心,与大润发策略联盟,成立联合采购中心。 
  1998年9月,大润发并购原来台塑集团旗下的亚太量贩三家店,这年展店规模首次超越万客隆,同年7月份在上海开幕中国大陆第一家分店。 
  1999年,大润发创下240亿元的营收成绩,硬生生将万客隆挤下前三名宝座。 2000年,大润发台湾与内地已有15家店,会员人数高达150万人,经常性消费人口达500万人。 2001年,润泰集团与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团合资,引进更具国际观的营运管理模式,为迈向国际化连锁事业跨进一步。润泰集团将释出 67%大润发股权,总共80亿新台币,使大润发变成外商合资公司。2001年2月底,欧尚集团和润泰集团在香港注册成立「sun-holding」公司(简称「香港太阳控股公司」),它将50%的股份分别投入到新组建的欧尚中国公司和上海大润发有限公司,分别持有两家公司35%的股份。   2003年为止,大润发在中国大陆的总店数已扩增至近40家,并拟以每年20家的速度增设新店面,以积极介入中国大陆的零售市场;大润发在台湾的三个品牌(大润发、大买家及亚太量贩)共  大润发
24家分店,仅次于家乐福的47家分店。成为台湾第二大品牌的量贩系统。   因中国零售业全面对外资开放,从2005年下半年开始,大润发在内地新开的门店都采取了独资的方式。   2006 大润发在内地的苏州的“百润发”、南京的“金润发”、无锡、镇江、湖州的“天润发”、上海的“春申购物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标。
编辑本段经营理念
  “新鲜、便宜、舒适、便利”   新鲜:蔬果水产等物品新鲜,还有是装修效果视觉的明快,日用品服饰等商品本生及品牌选择上的可靠潮流时尚。   便宜:藉由欧尚集团全球化联合采购优势,大大提高商品种类与品质,同时也为顾客省钱省得更多。 2001年增加进口及自营商品。   舒适:宽敞明亮、并具现代感的购物环境, “丰” 字形的简单的购物路线,丰字的中间的竖线为干道,横线为商品分区,清楚的商品种类标示。设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街,“儿童乐园”,让顾客在购物之余享受更多元的休闲时光。部份分店更依照当地顾客的生活习惯,特别规划了药局、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站,提供更贴心便利的生活服务,卖场内还设有免费饮水机及纸杯。   便利:商品不论从种类、价位、品味上能最大幅度迎合不同需求的顾客,实现一站式既能购足需求物品。机动及电动、自行车的停车空间充足。   专业服务,领导商圈,成为值得信赖的大卖场   我们在营运中保持务实、简单和富于创新的原则,持续推动企业的成长与进步。透过欧尚 (Auchan) 集团全球经营的 Knowhow ,以每周一小时的训练,培养员工的专业技能与专业知识,确实提升员工的专业素质。鼓励各分店参与社区生活,深入了解商圈住户的想法,以制定符合顾客需求的商业提案,进而建立员工、企业与顾客之间,完全信任的互动关系。为了维护专业服务的企业形象,大润发每年都会举办顾客满意度调查活动,透过专业分析的问卷调查结果,找出问题进行改善,并力求从每位员工做起,来提升顾客满意度。此外,我们仍将持续落实﹝会员制﹞软硬体的建构,以符合顾客期待的创新提案,给予会员更多的关注,让大润发走进每一位顾客的生活中,成为最了解顾客需求并值得信赖的企业。
编辑本段在大陆地区的发展
  大润发1997年成立上海大润发有限公司,开始开辟大陆市场。   最初大润发在大陆是模仿万客隆,以仓储模式经营。1998年7月,大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区,有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后,大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时,发现万客隆门可罗雀,而隔壁的家乐福却门庭若市,就一声令下,让原本供工商业采购的大润发仓储,变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。   各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。在台湾,大卖场的猪肉、牛肉等肉制品,大都已由加工厂切装完成,再送到卖场贩卖。但在大陆,大润发迅速更改为在卖场切、剁,并规划场地,让切肉师傅现场秀一秀,制造气氛,满足顾客“现场切才新鲜”的心理需求。即便如此,由于大陆地域广袤,各地的消费者在具体需求上也存在差异,比如仍以切肉为例,东北消费者切肉要切大块,而广东的消费者就多希望切成片。早期大润发曾想当然认为,在东北棉被、羽绒服一定卖的好,为此将在华东区卖剩的货品转到东北区卖,结果却乏人问津,经过调查,发现原因在于东北通常有暖气,厚厚的棉被及羽绒服完全派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌,在冬天却大卖特卖,销量足是夏天的3倍。为此,大润发将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区,每个区设有业务总经理,每个区域都有针对本区域的市场策略,尽可能实行彻底的本土化。   在内部的管理上,大润发注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制,大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩,每个门店发放奖金前,总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距,来判断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束,员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。通过制度设计,大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三,远低于同业的千分之十,而这每年就可节省一大笔无谓的开支。此外,大润发还开发各分店业绩即时查询系统,这套分店业绩实时查询系统,是大润发的秘密武器,也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统,大润发做到实时数字管理,永远处于上紧发条的状态。“低价”是大卖场的核心价值,为了实时达到真正的低价,大润发每家门店都配备六七人的市调小组,每天抽出一千名顾客常购品项,针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价,计算机系统就会自动更新该产品的毛利率,而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度,大润发确保价格具有市场竞争力。   与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同,为贴近市场,大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间,采取 “均权制度”。该集权的由总部集权,该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权,但又保持相对的弹性,如若竞争对手出现低价,各店总有权自己更改价格,快速决策。   大润发的经营灵活还体现在早期在应对中国限制外资进入零售业的政策上。当初受外资商业企业进入内地的政策限制,大润发采取了“化整为零”的策略,通过与地方企业合资、输出管理技术等方式拓展门店。例如在青岛,由于未找到合适的合作伙伴,大润发甚至改头换面以私营有限责任公司的形式出现。当时在一些地方所开的百润发、天润发、广润发、金润发、大福源等,其实都是大润发的孪生兄弟。2005年,在大陆市场对外商投资零售企业的政策全面放开后,大润发陆续买回分店股权,改为外商独资企业,所有分店统一更名为“大润发”。   大陆大润发分为6个区,华东区(总公司在上海)、华北区(总公司在济南)华南区(总公司在广州)、华中区(总公司在武汉)东北区(总公司在长春)西北区(总公司在西安)大润发进入内地的前7年,只开了47家门店,随着对市场的充分了解和熟悉,后面的3年,共计开了50多家门店。与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市不同,大润发除了看到大城市的潜力,更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求,因此开店不局限在大城市,开始到更多的地级、县级城市去攻城略地。大润发中国大陆区CEO黄明端表示, 从2009年起,大润发将以倍数增长的速度在内地布局。 到2010年五月份大润发已经在中国大陆开了120家门店,五月华北区又有2家门店开业,北京店和天津二店。
编辑本段发展过程
自我否定
  1998年,大润发在上海闸北开出第一家门店时,家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开14家店。作为后来者,大润发并没有很快居上,而是走了一段弯路。   最初,大润发是在模仿万客隆,用仓储模式来经营。位于上海闸北地区的第一家分店,卖场内挑高超过10公尺,货架上端距天花板还有好几公尺。货架上头规划为库存区。但是  黄明端
在开到第三家店时,当时的中国区副董事长的黄明端走访欧洲各国量贩店后发现万客隆门可罗雀,隔壁的家乐福却是门庭若市。   黄明端一声令下,把重货架改为轻货架,同时降低货架高度,让原本供工商业采购的大润发仓储,变成一般消费者都可以进入的大润发零售店。而事实也证明,万客隆的商业模式的确不适合大陆市场。   大陆化细分大陆市场在进入大陆市场后,黄明端发现,大陆和台湾存在明显差异。在台湾,大卖场的猪肉、牛肉等肉制品,大都已由加工厂切装完成,再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。不仅如此,大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例,东北消费者就要切大块,而广东的消费者希望切成片。   为此,大润发把大陆市场分成七个区,每个区域的策略都自成体系,但这仍然不够,大陆化还需要更多的功夫。 早期大润发曾想当然认为,棉被、羽绒服在东北一定卖得好,为此把在华东区卖剩的货品转到东北区卖,结果却乏人问津,因为东北有暖气,厚厚的棉被及羽绒服反而派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌在冬天热卖,销量能达到夏天的3倍。   为真正贴近市场,大润发只能在权力均衡上下功夫,最终,集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的“均权制度”:总部保持集权,但分店可适当应变。如商品价格由总部集权,但如若竞争对手出现低价,各店有权更改价格,快速应对。
“连坐制”降低损耗率
  大卖场首先拼价格,时时锱铢必较,而较的核心不全在采购,还有管理和制度。
   为了从内部把利润扣出来,大润发把损耗率与奖金挂钩。
   每个门店发放季奖金前,总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距,来判断奖金加发或扣除,如果有员工偷吃食物或偷喝饮料,全店员工的奖金都将受影响,从而促进互相监督。仅此一招,大润发的损耗率就一直控制在2‰―3‰,远低于同业10‰的水平。而这每年就可节省上亿元。
   此外,大润发还开发各分店业绩即时查询系统,这套分店业绩实时查询系统,是大润发的秘密武器,也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统,大润发做到实时数字管理,永远处于上紧发条的状态。
   这些还不是大润发最牛的,为了实时达到真正的低价,大润发每家门店都配备六七人的查价小组,每天抽出一千名顾客常购品项,针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价,计算机系统就会自动更新该产品的毛利率,而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度,大润发确保价格具有市场竞争力。


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